YouTube「事業継続マネジメントについて語りつくすチャンネル」に動画を投稿させていただきました。
第 20 回：介護事業者における BCM への取り組み方 ①
今回は、2024 年 4 月から介護事業者に業務継続計画（BCP）の作成と、これに関する研修や訓練の実施が義務づけられることに関して語っております。
本件は全部で 4 回に分けてお送りする予定ですが、今回はそのためのイントロとして、介護事業者の BCP について現時点で知っておいていただきたいことを、3 つにまとめてお伝えします。
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事業継続マネジメント（BCM）に関するガイドブックを出版させていただきました。特に中小企業の皆様が自力でに取り組まれることを想定して執筆させていただきましたので、お役立ていただければ幸いです
田代邦幸（著）『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』（セルバ出版）1,980 円（税込）
合同会社 Office SRC 代表 田代邦幸
昨日は特定非営利活動法人日本サプライマネジメント協会（ISM-Japan）主催のオンラインセミナーにて、「事業継続計画（BCP）への取り組み方と調達・購買部門の役割」というタイトルで講演をさせていただきました。
当日は企業の調達・購買部門の方々を中心に多くの皆様にご参加いただきました。貴重な機会を下さいました日本サプライマネジメント協会様に御礼申し上げます。
セミナーの概要は下記 URL に掲載されております。
https://ism202206.peatix.com/
講演では事業継続マネジメント（BCM）に関して概略的な説明をさせていただいた上で、BCM の活動において調達・購買部門の方々にどのような役割を担っていただきたいかを、私の個人的な期待も込めて説明させていただきました。
私見ですが、調達・購買部門の皆様には次のような方法で BCM に関わっていただきたいと考えています。
講演の後に活発な質疑応答があり、私自身にとっても調達・購買部門の方々の問題意識を知る貴重な機会となりました。
BCM の活動には経営層のリーダーシップや積極的な関与だけでなく、様々な部門の方々の協力が不可欠ですし、様々な部門の日常教務の中に事業継続に関する活動が組み込まれることによって BCM がその企業に定着していくという面もあります。今後も様々な部門の方々と BCM に関する対話や議論をする機会を増やしていければと思います。
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事業継続マネジメント（BCM）に関するガイドブックを出版させていただきました。特に中小企業の皆様が自力でに取り組まれることを想定して執筆させていただきましたので、お役立ていただければ幸いです
田代邦幸（著）『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』（セルバ出版）1,980 円（税込）
合同会社 Office SRC 代表 田代邦幸
このたび、シンガポールの BCP Asia 社が開催している「The CBCI Certification Course」にて、弊社代表の田代が講師を担当させていただくことになりました。
これは事業継続マネジメント（BCM）の実務者として必須の知識や方法論を体系的に学べるコースで、世界中で BCM 実務者の多くがこのコースを受講し、「CBCI」という資格を取得しています。
初回の研修は 2022 年 7 月 4 日（月）から 7 日（木）の 4 日間で、オンラインで開催されますので、どこにいても受講可能です。
テキストは英語ですが、研修は全て日本語で行われます。BCI 公認の CBCI 研修が日本語で行われるのは世界初となります。
研修の内容は BCI の「Good Practice Guidelines」2018 年版に基づいており、ISO 22301 とも親和性の高い、世界標準の BCM を学ぶことができます。
本研修コースについて詳しくは、BCP Asia 社の Web サイト（下記 URL）をご参照ください。お申し込みも同サイトからお願いいたします。
BCP Asia 社 Web サイト： https://bcpasia.com/training/cbci-japan/
| BCP Asia 社は、2008 年にこのコースに関するアジア太平洋地域で最初の公認トレーニングプロバイダーとなって以来、60 回以上の研修を実施し、1,500 人以上の専門家を育成してきた実績のある会社です。 |
本研修コースに関してご質問などありましたら、弊社 Web サイトの「お問い合わせ・ご連絡」フォームからご連絡いただければ、対応させていただきます。
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事業継続マネジメント（BCM）に関するガイドブックを出版させていただきました。特に中小企業の皆様が自力でに取り組まれることを想定して執筆させていただきましたので、お役立ていただければ幸いです
田代邦幸（著）『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』（セルバ出版）1,980 円（税込）
合同会社 Office SRC 代表 田代邦幸
YouTube「事業継続マネジメントについて語りつくすチャンネル」に動画を投稿させていただきました。
第 18 回：BCP の「実効性」とは何なのか
今回は、事業継続計画（BCP）の「実効性」とは何なのか？「実効性のある BCP」とはどういうものなのか？というテーマで語っております。
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事業継続マネジメント（BCM）に関するガイドブックを出版させていただきました。特に中小企業の皆様が自力でに取り組まれることを想定して執筆させていただきましたので、お役立ていただければ幸いです
田代邦幸（著）『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』（セルバ出版）1,980 円（税込）
合同会社 Office SRC 代表 田代邦幸
YouTube「事業継続マネジメントについて語りつくすチャンネル」に、久しぶりに動画を投稿させていただきました。
第 17 回：今後の情報発信について／いかに BCM で手を抜くか
前回の動画から半年近く間があいてしまいましたが、今回は、事業継続マネジメントの実務でいかに手抜きをするか、というテーマで語っております。
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事業継続マネジメント（BCM）に関するガイドブックを出版させていただきました。特に中小企業の皆様が自力でに取り組まれることを想定して執筆させていただきましたので、お役立ていただければ幸いです
田代邦幸（著）『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』（セルバ出版）1,980 円（税込）
合同会社 Office SRC 代表 田代邦幸
巷で「想定外」という言葉が使われる場面が本当に増えたと思います。個人的な感覚としては特に 2011 年の東日本大震災以降、特に使われる頻度が増えたように感じています。しかも BCM や災害対策に関する仕事をしているので、一般の方々よりも「想定外」という言葉を耳にする機会は多いのではないかと思います。
しかしながら一方で、私自身は「想定外」という言葉を極力使わないようにしています。また、理由は後で述べますが、むやみに使うべきでない用語だと思っています。
そこで本稿では「想定外」という言葉についての問題意識を共有させていただきます。あくまでも私自身の個人的な考えですので、よろしかったら皆様もぜひ考えてみていただきたいと思います。
人が「想定外」という言葉を使っているのを聞いた時、ちょっと気をつけなければならないと思っています。というのは、どうも「想定外」という言葉の使い方が、人によって異なると思われるからです。
私が聞いた範囲での「想定外」は、だいたい次の 2 つのどちらかの意味で使われていると思います。
（稀に、ご自分の中で上の a、b が混ざっている方もおられます。）
もちろん、どちらの用法が正しい（もしくは間違い）などと断じるつもりはありません。厄介なのは、上のような 2 通りの意味で使われているということと、相手がどちらの意味で使っているかが、前後の文脈を踏まえて考えないと分かりにくいことです。これはもちろん、私が「想定外」という言葉を使った時に、どちらの意味で受け止められるかが分からないということでもあります。
雑談ならば別に構わないのですが、ちょっと真剣な議論や仕事上の会話でお互いの用法がズレていると、誤解を招いたり議論がかみ合わなくなったりする可能性があります。
このような理由から、私自身は「想定外」という言葉を極力使わないようにしていますし、真面目な議論の中で相手が「想定外」という言葉を使ったら、上の a、b どちらの意味なのか確認するようにしています。
ここから先は、私の個人的な考え方というよりは、標準的な方法論に基づく説明です（注）。
事業継続マネジメント（BCM）においては、「事業活動に必要な資源が使えなくなったらどうするか」を中心に考えます。資源とは例えば人材、設備や装置、建物、IT システム、情報、材料や部品、業務委託先などです。
例えばある建物に対して、「何らかの理由でこの建物が使えなくなったら、どのような方法で代替するか」を考えます。代替方法としては、「他の建物に移る」という方法もあるでしょうし、業務の内容によっては在宅勤務に切り替えるとか、その建物で行われていた業務を社外に委託するという方法も現実的かも知れません。
ここで、この建物が使えなくなる原因として、どのようなものが考えられるでしょうか？
地震、火災、洪水、停電、放火、テロ、飛行機の衝突、建物の欠陥、戦争…….実際に起こる可能性がどの程度かは別として、考えるだけなら無限にあり得ます。つまり「地震が起きたらどうするか」、「洪水が起きたらどうするか」、…….を考え始めたら、どこまで考えても終わりません。そして、もし「テロが起きたらどうするか」を考えていなかった企業がテロに遭遇したら、「想定外でした」ということになってしまいます。
一方で、事業活動に使われている資源は有限です。したがって「この建物が使えなくなったらどうするか」、「この設備が使えなくなったら…..」という検討には必ず終わりがあります。もちろん、会社中の全ての資源に対して検討するのは大変なので、検討対象を優先順位の高い事業活動に限定するなどの工夫は必要です。
そして、それらの「有限の資源」に対して網羅的に代替策を検討できれば、「まさか○○○が使えなくなるとは想定外でした」ということは起こりません。
つまり、BCM において資源を中心に代替策を検討するという考え方は、地震や火災などの原因を考えることに時間や労力を使いすぎず、かつ「想定外」になることを防ぐという意味でも有効だということになります。
2001 年に発生したニューヨーク同時多発テロ事件では、複数の企業（主に金融業）が事業を短期間で再開させました。当時 BCP という名称を使っていたかどうかは分かりませんが、オフィスが使えなくなった場合の代替策として、臨時オフィスや PC を確保するための準備がされていました。
恐らく彼らも「ビルに飛行機が突っ込んでくる」ことを想定していたのではなく、「ビルが使えなくなる」ことを想定して準備していたのだろうと思います。このような準備ができていれば、「まさか飛行機が突っ込んでくるとは想定外だった」というような言い訳をせずに済むでしょう。
日本では、前述のように「地震」、「火災」……などの原因から考えて事業継続計画（BCP）を作るのを「原因事象型」、資源から考えるのを「結果事象型」などと呼ぶ方が多いようです。
もし、これらの呼び方に合わせて言うならば、標準的な BCM の方法論は最初からもともと「結果事象型」だということになります。
BCP を作る際に「原因事象型」で考え始めると、前述の b のような意味での「想定外」が増える可能性が高くなるので、標準的な BCM の方法論のとおり「結果事象型」で取り組むのが合理的です。
ただし、災害などが発生した直後の対処手順（「初動対応」もしくは「インシデント対応」などと呼ばれます）の部分は、当然ながら事象ごとに異なりますので、この部分は事象に合わせて個別に作る必要があります。この点は区別していただければと思います。
（そのあたりは下記の書籍に詳しく書かせていただきました。）
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事業継続マネジメント（BCM）に関するガイドブックを出版させていただきました。特に中小企業の皆様が自力でに取り組まれることを想定して執筆させていただきましたので、お役立ていただければ幸いです
田代邦幸（著）『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』（セルバ出版）1,980 円（税込）
合同会社 Office SRC 代表 田代邦幸
多くの組織にとって、事業継続マネジメント（BCM）に取り組むうえで IT の継続性は重要なテーマのひとつだと思います。俗に「IT-BCP」などと呼ばれたりしていますが、IT が多くの組織にとって非常に重要な資源となっている現状において、IT システムが稼働停止しないように、もしくは停止した場合に短期間で稼働再開できるようにするための対策は、避けて通れない分野と言ってもいいでしょう。
そのようなニーズに対して、IT システムに関しては、冗長化やバックアップなど、トラブルや災害などによる稼働停止を予防したり、被害を軽減するためのテクノロジーや製品・サービスが豊富に提供されています。これは BCM の概念が形成される前から、「IT Disaster Recovery」、「fault tolerant」、「redundancy」などといったキーワードとともに開発が進められてきましたが、BCM の概念や方法論が体系化され、日本でも「BCP」という用語が普及してきたことに対応して、「IT-BCP」という言葉が使われるようになってきました（注 1）。
しかしながら、IT の継続性に関してどの程度の対策を講じるべきなのかを、どう決めればよいか分からないと思われる方もいらっしゃるかも知れません。
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一般的に、対策のために必要なコスト（または投資）と、その対策を行ったことによって稼働停止をどれだけ短く出来るかは、トレードオフの関係にあります。もちろんこれは IT に限った話ではなく、BCM においては全ての資源に対して当てはまります。
したがって、BCM の方法論から考えると、事業影響度分析（BIA）の結果から目標復旧時間を決め、それに間に合うような対策方法を選ぶべきだということになります。
このような考え方は、国際規格 ISO/IEC 27031（注 2）でも具体的に示されています。この規格は和訳されていないこともあって、日本ではあまり知られていないと思いますが、BCM の中で IT の継続性をどのようにマネジメントしていくべきかという観点で、様々な指針が示されています。
下の図は、ISO/IEC 27031 で示されている図のひとつですが、障害が発生してからユーザーがそのシステムを利用できるようになるまでの時間が製品・サービスの目標復旧時間（RTO）として示されているのに対して、障害発生から対応作業の開始までにかかる時間や、対応作業が完了してからユーザーが動作確認する時間を考慮して、ICT サービスの RTO を設定すべきであることが示されています。
（出所：ISO/IEC 27031:2011 の Figure A.1 に一部追記）
このような関係になることを踏まえ、BIA の結果から製品・サービスの RTO を決め、それに見合うように IT システムの RTO を決めたうえで、それに間に合うような対策方法を選ぶというのが本来の考え方です。
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しかし一方で、BCM に取り組まれる前から、既に IT 部門の方で何らかの対策が講じられている場合も少なくありません。
その場合には IT 部門と相談しながら、もし目標復旧時間に対して現在の対策方法が不足であれば、より短期間で稼働再開できるような対策を導入できないか、検討していただく必要があります。
逆に、現在の対策方法が過剰だったとしたらどうでしょうか？
例えば（少々極端な例ですが）3 日程度で稼働再開できれば十分なシステムが、ほぼノンストップで稼働継続できるような常時完全二重化で運用されていたとしたら、その対策方法は目標復旧時間に対して過剰（＝お金をかけすぎ）ということになります。
もし運用コストがあまり問題にならないのであれば、今後のシステム更新時期までそのまま維持されてもいいかもしれませんが、運用コスト（作業の手間なども含みます）を削減したいような状況であれば、対策方法をダウングレードすることも選択肢に入るでしょう。実際にはダウングレードのためにかかる費用や手間との兼ね合いも含めて、IT 部門と一緒に慎重に検討する必要があります。
もちろん実際には、組織内で複数のシステムが稼働していて相互に依存関係があったり、ひとつのシステムが複数の製品・サービスに関与していたりしますので、これらの事情を考慮して総合的に評価・判断する必要があります。ぜひ IT 部門の方との間で、本稿のような考え方を共有した上で、十分相談し、協力関係を築きながら、組織全体として事業継続に関する対策コストの最適化を目指していただければと思います。
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余談ですが、巷でよく使われている「IT-BCP」という呼び方は正しくありませんので、お使いにならない方が良いと思います。この件については別の記事にしましたので、下記の記事をご参照いただければ幸いです。
弊社 Web サイト：「IT-BCP」という言い方は間違い https://office-src.com/archives/3298
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事業継続マネジメント（BCM）に関するガイドブックを出版させていただきました。特に中小企業の皆様が自力でに取り組まれることを想定して執筆させていただきましたので、お役立ていただければ幸いです
田代邦幸（著）『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』（セルバ出版）1,980 円（税込）
合同会社 Office SRC 代表 田代邦幸
事業継続マネジメント（BCM）に関する話のなかで、IT システムの災害対策などを指して、「IT-BCP」という言葉が使われることがあります。つまり「IT の BCP」という意味ですね。
ところが、この「IT-BCP」という言い方は正しくありませんので、お使いにならないことをお勧めします。これが正しくない理由は、基本的な用語の定義に照らし合わせれば明らかです。
以下、国際規格「ISO 22301」の 2019 年版、およびそれを和訳して作られた「JIS Q 22301」の 2020 年版を拠り所として説明します。本稿の中で「規格」とはこれらの 2 つの規格を指します。
まず、「IT-BCP」というのは「IT-Business Continuity Plan」の略ですから、「IT 事業継続計画」という意味になります。つまり「継続」の対象として「IT」と「事業」の 2 つが含まれています。IT に対する継続性のことを言いたいのであれば「事業」は邪魔であって、「IT-Continuity Plan」（IT 継続計画）と呼ぶ方が自然でしょう。
これだけでも「IT-BCP」という言い方が正しくないことの説明としては十分だと、個人的には思うのですが、中には「これは IT-BCP という言い方が《不自然》だと言っているのであって、《間違い》とは言い切れないのではないか？」と思われる方もいらっしゃるかも知れませんので、もうひとつ説明を加えます。
まず、「事業継続」という用語は規格で次のように定義されています。
| 事業継続 事業の中断・阻害を受けている間に、あらかじめ定められた範囲で、 許容できる時間枠内に、製品及びサービスを提供し続ける組織の実現能力 （JIS Q 22301:2020 より引用／下線は筆者） |
そして、「製品及びサービス」については同規格の中で「組織によって、利害関係者に提供されるアウトプット又は結果」と定義されています。つまり組織内部の業務のために運用されている IT システムは、「製品及びサービス」には含まれないことになります（注 1）。
「製品及びサービス」に含まれない以上、事業継続の対象ではありませんので、「IT-BCP」という言い方はすべきでないのです（注 2）。
一方、規格では BCM において検討すべき資源（resources）について、次のように例示されています。つまり BCM においては、IT システムは資源のひとつとしてとらえるのが正しいということです。
一方、IT の分野では昔から（注 3）「IT Disaster Recovery」（IT 災害復旧）、「Redundancy」（冗長性）などという用語が使われていました。また事業継続との関連では「IT continuity」（IT の継続性）という用語が使われることもあります。したがって、「IT-BCP」などという言い方はやめて、これらのいずれかを使われることをお勧めしたいと思います。
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事業継続マネジメント（BCM）に関するガイドブックを出版させていただきました。特に中小企業の皆様が自力でに取り組まれることを想定して執筆させていただきましたので、お役立ていただければ幸いです
田代邦幸（著）『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』（セルバ出版）1,980 円（税込）
合同会社 Office SRC 代表 田代邦幸
| 本稿は、拙書『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』（セルバ出版）の一部に手を加えたものです。 |
別の記事で、BCM に継続的に取り組むことの重要性について述べましたが、もちろん BCP が不要という意味ではありません。
事故や災害などが発生した際の行動をわかりやすくしておくために、BCP を文書化しておくことは重要です。また、BCM における検討結果が BCP という形になっていないと、演習や教育訓練などの活動がやりにくくなりますし、改善すべき部分もわかりにくくなります。
しかしながら、BCP をつくる作業そのものは、できるだけ少なく済ませ、他の活動により多くの時間を割いたほうが合理的です。BCP に最低限含むべき内容については、別の記事で詳しく説明したいと思いますが、これらを網羅した簡潔な BCP をできるだけ手間をかけずに作成し、経営層の承認をもらいましょう。
また、経営層の皆様におかれましては、部下から上がってきた BCP 文案が当初期待していたレベルに達していなかったとしても、今後の改善に期待して、まずは承認していただきたいと思います（もちろん期待と現状のギャップや、それらを今後どのように改善していくのか、などといった確認や議論は必要です）。
また、読者の皆様の中には、顧客から「御社の BCP を見せてください」と要求されることを想定して、BCP の体裁を整える必要があるとお考えの方もいらっしゃるかもしれません。しかしながら、BCP は高度な企業秘密を含むはずですので、たとえ顧客から要求されたとしても、BCP そのものは開示すべきではありません。
顧客に対する説明の仕方については、別の記事で説明したいと思いますが、BCP とは別に御社の BCM に関する説明資料を作成し、そちらの資料の体裁を整えるようにしたほうが合理的です。
読者の皆様の中には、BCP をどのような形で文書化すればいいかわからないという方も少なくないでしょう。そのような方々は、ぜひ、BCPの雛形（テンプレート）を入手してください。
インターネットで検索していただければ、様々な形の雛形が公開されているのが見つかると思いますが、ここでは筆者の知る範囲で、使いやすそうなものを 3 つ紹介します。いずれもサイトにアクセスしていただくと、BCP の雛形だけでなく記入例も掲載されているので、出来上がりのイメージも掴めるのではないかと思います。
まず、前提として、これらの雛形は、BCP の正解や理想形を示しているものではない、ということを忘れないでいただきたいと思います。
前節でご紹介した 3 つのサイトは、いずれもより多くの企業に BCP を作ってもらうことを目的としています。したがって、これらのサイトで配布されている雛形は、できるだけ多くの企業にとって使いやすいように配慮して作られています。例えるなら既製品の服のようなものです。
これをそのまま使っても良いのですが、御社にとって都合の悪いところは遠慮なく手を加えていただいて構いません。また、3 つのサイトで配布されている様々な雛形を見比べて、御社のニーズに合う部分だけ「いいとこどり」してもよいでしょう。
雛形は、あくまでも素材、もしくは参考資料と考えていただき、使えるところは上手に活用しながら、御社にとって使いやすい BCP を目指してください。
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本稿は、拙書『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』（セルバ出版）の一部に手を加えたものです。是非拙書もお読みいただければ幸いです。
合同会社 Office SRC 代表 田代邦幸
| 本稿は、拙書『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』（セルバ出版）の一部に手を加えたものです。 |
このたび執筆させていただいた拙書『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』では、できるだけ多様な読者の皆様にとって役立つ本にするために、できるだけ網羅的に細かく解説させていただきました。これは読者の皆様の立場から見ると、自分（または自社）にとって不要なことも、それなりに含まれているということです。
したがって、実際に BCM に取り組まれるときには、本書に書かれている個々の作業が自社にとって必要かどうか、そこまで細かくやる必要があるかどうか考えながら、取捨選択していただきたいと思っています。
しかし一方で、適切に取捨選択できるようになるには、ある程度の経験が必要なのも事実ですので、初めて BCM に取り組まれる方に「取捨選択していただきたい」というのも、われながら勝手な話だと思います。
そこで、まずは「本書の内容を全てそのとおりに実施する必要はない」という前提をご理解いただき、必要かどうかわからない部分はとりあえず飛ばして進めるくらいの気持ちで、手を抜きながら進めていただいてもいいと思います。そして、もしうまくいかない部分や、少し深堀りする必要があると思われた部分が見つかったら、その時に少し戻ってみればいいのです。
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本稿は、拙書『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』（セルバ出版）の一部に手を加えたものです。是非拙書もお読みいただければ幸いです。
合同会社 Office SRC 代表 田代邦幸
