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「BCP」と「BCM」

BCP とは「事業継続計画」の英語表記（Business Continuity Plan）の頭文字をとったものです。事故や災害などによる事業中断が発生した場合に、これに対応してどのように製品やサービスの提供を再開・継続させるかを文書化した計画書を BCP といいます。

ここで何となくお察しいただける方も多いと思いますが、そのような計画書があるだけでは事故や災害などに対する対応力は高まりません。まず BCP を作る前に、社内外の状況を把握・分析した上で自社の弱点を把握し、それらを踏まえて合理的な戦略を検討する必要があります。また BCP に書かれていることが実行可能かどうかを確認・検証する作業や、BCP の実行に関する教育訓練なども必要になります。このような活動全体の総称が「事業継続マネジメント」です。これは英語表記（Business Continuity Management）の頭文字をとって BCM と呼ばれています。

BCP は BCM の成果のひとつにすぎない

一般的に、BCM の活動は下の図のように整理されており、このような活動を時計回りに継続していく中で、事故や災害への対応力を段階的に高め、維持していきます。この中で BCP は、図の下側の「事業継続計画および手順」という段階で作成されますが、BCP もやはり継続的な BCM の活動の中で改善していきます。

ところで本稿にアクセスしていただいた皆様の中には、以前から「事業継続計画」または「BCP」という言葉をご存知だった方もおられると思いますが、そのような方々でも「事業継続マネジメント」または「BCM」という言葉に聞き馴染みのあった方は少ないかも知れません。どういう訳か、日本では特に BCP ばかりが注目される傾向があり、まず BCP を作ってから、BCP に基づく訓練や BCP の見直し・改善に取り組むという考え方が一般的です。しかしながら、まず BCM としての活動に取り組み、その活動の結果として BCP ができるというのが本来の考え方であり、なおかつ理にかなっています。BCP を作ることばかりが重視されるのは、筆者の知る限り日本だけです。

特に中小企業の皆様におかれましては、「とりあえず BCP を作ろう」と考えるよりも、以上のような考え方をご理解いただいた上で、最初から BCM の活動に継続的に取り組むことを考えていただきたいと思います。それは後述する理由から、その方が合理的であり、かつ難易度も低くなるからです。

無理のないペースで BCM に取り組み始めることが大事

BCM に継続的に取り組むという前提で最初から取り組んでいれば、最初に作った BCP の内容の出来が悪くても、割り切って先に進みやすくなります。初版の BCP に足りない部分は、BCM のサイクルを 2 周、3 周と回していく間に改善していければ良いからです。誤解を恐れずに申し上げれば、立派な BCP を作るよりも、まず BCM のサイクルを一周して、これらの活動をひととおり経験することの方が重要です。

ところが、このような考え方を持たずに「まず BCP を作ろう」とする場合、最初からある程度のレベルの BCP を作らねばならないと思いがちです。その結果、最初の BCP ができる前に途中で挫折してしまったり、できたとしても多大な時間を要して息切れしてしまったりして、その後の演習や改善などに手が回らなくなるということが（大企業においても）少なくありません。筆者は残念ながら、そういう例を数多く見てきました。

あえて極論を申し上げれば、立派な BCP が出来ていながら演習などを一度も実施していない企業と、BCP は貧弱だが BCM の活動を 2 周、3 周と積み重ねてきた企業とであれば、後者のほうが事故や災害に対して高い対応力が期待できます。このような考え方のもと、いきなり立派な BCP を作ろうと考えずに、いかに無理なく BCM の活動を継続させるかを最初から考え、その中で対応力を徐々に高めていっていただきたいと思います。

BCM の担当部署を決める

企業において、BCM を継続的なマネジメント活動として実施するためには、最初に BCM の担当部署を決める必要があります。では、どの部署が BCM を担当すべきなのでしょうか？

日本では地震や風水害などの自然現象による災害が多発するということもあって、ほとんどの企業で防災を担当する部署か、もしくは担当者が決まっていると思います。中には「名前だけ」、「形だけ」という企業もあるかもしれませんが、たとえ形式的であったとしても、企業に「防災担当」が必要であることは広く認識されているのではないでしょうか。そして、多くの企業において総務部門が防災を担当しています。

ところが BCM は防災に比べて新しい概念ですので、まだそこまで認識が広まっておらず、どの部署が BCM を担当すべきかという問題に関して、定まった共通認識はありません。したがって企業が初めて BCM に取り組み始めるとき、複数の部署の間でどちらが担当するか、お互いに押し付け合いになることも珍しくありません。

日本企業における実態としては、BCM が防災の延長線上にあると認識されていることから、防災と BCM との両方を総務部門で担当されることが多いようです。しかしながら、BCM は「製品やサービスの提供」を中心に考えていくため、経営企画部門や事業部門に BCM を担当させている企業もあります。また IT への依存度が高い企業であれば、情報システム部門が中心となって BCM に取り組まれる場合もあります。大企業では独立した BCM 担当部署を設ける場合もありますし、逆に中小企業では社長自ら取り組まれることもあります。

この問題に関して正解はありません。最も大事なのは、とにかく最初に担当部署を決めることです。担当部署を決めて BCM の活動を始めてみて、もし何か不都合があったら後から変えればいいのです。次に大事なのは、経営層がこれを承認してサポートし、BCM の活動の状況やその成果に対して、経営層が主体的に関与することです。

最悪なのは担当部署を明確に決めずに始めることです。私が聞き及んだ範囲でも、BCM の担当部署が決まっていないのに、半ばコンサルタントに丸投げするような形で BCP が作られたという事例がありました。BCP が出来上がって納品されたにも関わらず、それを引き取る部署が決まらず、しまいには発注時の担当者が全く別の部署に異動してしまったために、せっかく作られた BCP が活用されることはなかったそうです。このような事態を避けるためにも、まず最初に BCM の担当部署を決めてください。

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本稿は、拙書『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』（セルバ出版）の一部に手を加えたものです。是非拙書もお読みいただければ幸いです。

合同会社 Office SRC 代表 田代邦幸

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当サイトにアクセスしてくださった皆様の中には、企業などで防災（もしくは災害対策）と事業継続マネジメント（BCM）の両方を担当されている方も少なくないでしょう。これまでの筆者のコンサルティングの経験においても、お客様側のご担当者の多くはこれらの両方を担当されていた方が多かったと思います。そのような事情もあってか、防災と BCM とが混同される場面が少なくありません。

もちろん地震や豪雨などの自然現象による災害が頻発している日本においては、このような災害に起因する事業中断に備えることは絶対条件ですので、防災と BCM を切り離して考えることはできません。しかしながら BCM に取り組む際には、防災とは異なる考え方やアプローチが必要になりますので、ここで防災と BCM との関係を整理しておきたいと思います。

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BCM では「製品やサービスの提供」を中心に考える

まず最初に、言葉の意味をあらためて確認しておきたいと思います。

一般的に「防災」とは、災害による被害を防ぐための取り組み全般を指す言葉です。近年は巨大災害による被害を完全に無くすことは出来ないという認識から「減災」という言葉が使われることもありますが、基本的にはこれも防災と同じ意味だと考えて差し支えありません。ここで、災害によって企業に発生する「被害」には、死者や負傷者といった人的被害や、建物や設備、商品、資材などの損壊といった様々な物的被害などが含まれます

これに対して BCM は、企業が災害や事故などに直面して事業活動が中断されてしまった際に、製品やサービスの提供を再開・継続するための能力を、必要なレベルに維持向上させるための活動を指します。

これらの間で最も大きな違いは、BCM が企業の「製品やサービスの提供」に関する取り組みであるという点です。別の記事で述べた BCP の説明にも、「製品やサービスの提供」という言葉が含まれていたことを再確認していただければと思います。

もし仮に、ある企業の工場での生産活動が 1 ヶ月止まったとすると、本来得られるはずだった 1 ヶ月分の売上が得られなくなります。これは災害発生直後だけでなく、事業活動が中断する期間の長さに応じて継続的に発生する被害と言えます。

事業中断による被害は売上だけではありません。工場からの出荷が遅れることによって顧客に迷惑がかかり、取引上の信頼関係が損なわれることもあります。場合によっては顧客が競合他社に乗り換えることにもなりかねません。また事業中断が長期化した結果、企業のイメージダウンに繋がる可能性もあります。このような被害は事業中断が長引くほど深刻になっていきますので、BCM においては事業中断をいかに短くするか、悪影響をいかに小さく抑えるかを考えていきます。

防災は義務、BCM は企業自らの意思で取り組む

全ての企業は従業員の安全を確保する責任を負っています（法律用語では「安全配慮義務」といいます）。したがって地震や豪雨などの自然現象や、火災や爆発などといったリスクから従業員を守るために、必要な措置を講じなければなりません。これは必ずしも「あらゆる災害に対して従業員の安全を 100% 保証しなければならない」ということではありませんが、全ての企業は従業員の命を守るために、一定程度の防災に取り組まなければならないことを意味します。

一方で BCM においては、どのくらいのレベルの対策が必要かは各企業が自ら決めるのが原則です。具体的には別途何らかの形で解説させていただきたいと思っていますが、前に述べたような様々な被害（売上、取引上の信頼関係、顧客の喪失、企業のイメージなど）が発生する可能性や影響の大きさなどを考慮して、事業継続の観点でどのくらいのレベルの対策が必要かを見極めていきます。このような見極めが、BCM に要領よく取り組むためのキモになります。

BCM では経営層の主体的な関与が必要

BCM では、経営層の主体的な関与が絶対に必要です。

もちろん防災に関しても、最終的には経営層が責任を持って取り組んでいく必要がありますが、防災と BCM とでは、経営層に求められる役割が大きく異なります。

前に述べたとおり、全ての企業は従業員の安全を確保するために防災に取り組む必要があります。また、従業員の安全を確保することだけを考えれば、防災にかける予算は多いに越したことはありません。もちろん実際には利益の確保との兼ね合いで予算枠が決まりますが、経営層は防災のための予算の確保に対して最終的な責任を負い、かつ全ての従業員が防災活動に積極的に取り組むようリーダーシップを示し、さらに実際に災害が発生した場合は、災害対応における指揮統制という重要な役割を担うことになります。

これらは BCM においても同様ですが、BCM ではこれらに加えて、経営層でなければ判断できない重要な選択を迫られる場面が度々発生します。

例えばある企業で、工場の生産能力などの制約から、顧客 A と顧客 B（いずれも重要顧客）の両方に対して同じように納品することができなくなるとします。このような場合、「顧客 A への納品を優先するために、顧客 B への納品を一定期間止める」というような判断が必要になるかも知れません。

顧客 A のためにはこのような判断が必要だとしても、結果的にはもう一つの重要顧客 B に多大な迷惑をかけることになります。場合によってはこれが原因で、顧客 B との取引が終わってしまうかもしれません。このような重大な結果を招きかねない判断を、生産部門や営業部門に任せることはできないでしょう。

BCM ではこのように、会社全体としての利益のために、部分的な（しかも重大な）不利益を受け入れるような判断が求められることがあります。このような判断を経営層が適切に行い、その結果に対して経営層が責任を負わなければならないため、BCM には経営層が主体的に関与する必要があるのです。

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本稿は、拙書『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』（セルバ出版）の一部に手を加えたものです。是非拙書もお読みいただければ幸いです。

合同会社 Office SRC 代表 田代邦幸

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これまでのコンサルタントとしての経験の中で、中小企業の方々と事業継続マネジメントに関するお話をする機会が数多くありましたが、そのような場で「大企業のように人もお金も余裕のない中小企業にとっては、BCM に取り組むのは難しい」という声をよく聞きます。

ところが、これには典型的な誤解が 2 つ含まれています。

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大企業には BCP に取り組む余裕がある？

1 つめの誤解は、「大企業には BCM に取り組む余裕がある」という点です。確かに大企業は多数の従業員を抱えていますが、一般的に企業としては収益を生む業務により多くの人員を投入したいため、総務や人事、経理などのいわゆる間接部門は非常に少ない人数で回している企業が多いものです。そのような状況では、BCM に関連する業務のために割ける人数も限定的になります。

私自身がこれまでにコンサルティングで関わってきた大企業でも、お客様側のご担当者はほぼ例外なく、他の業務のために多忙な中で BCM に取り組んでおられました。これはお金に関しても同様で、BCM のために十分な予算を確保しておられる企業は決して多くありません。

実は中小企業のほうが有利なこともある

2 つめの誤解は、「中小企業が BCP を作ることは大企業に比べて難しい」と思われている点です。実際は全く逆で、BCP を作るためのプロセスにおいては、大企業の方が作業量も多くなりますし難易度も高くなります。

詳しくは別の記事として後日まとめたいと思いますが、BCP を作るためには自社の製品またはサービスの提供が中断した場合の影響度合いを分析したり、事業再開における優先順位を決めたりする必要があります。また重要な経営資源に対するリスクアセスメントも必要です。大企業でこれらを実施する場合、多くの部署から様々な情報を集めて分析したり、意見を聞いたり、場合によっては部門間での調整が必要になったりするため、企業の規模などによっては数ヵ月かかることも珍しくありません。

一方で事業内容がシンプルな中小企業であれば、経営者を中心に主要なメンバーが集まって議論すれば、非常に短期間でこれらを済ませることができます。私自身の経験でも、前述のプロセスを 1 日で完了できた例が何度もあります。この点においてはむしろ中小企業の方が有利なのです。

なお、どこかから BCP の雛形を入手し、適当に自社の情報を書き込んで、とりあえず形式的にでも BCP を作ってしまうという方法もあります（そんないい加減な方法を勧めるのはいかがなものか？というご意見もあろうかと思いますが、この点については後日、別の記事で述べたいと思います）。この場合、前述のようなプロセスは必要ありませんので、BCP 作成の作業量や難易度は大企業でも中小企業でも同じです。しかしながら、大企業の経営層がこのような形式だけの文書を承認してくれるとは考えにくいので、このような観点からも中小企業の方が BCP を作りやすいと言えます。

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特に中小企業の皆様におかれましては、このような誤解を払拭していただき、できるところから少しずつでも BCM に取り組んでいただければと思います。

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本稿は、拙書『困難な時代でも企業を存続させる!! 「事業継続マネジメント」実践ガイド』（セルバ出版）の一部に手を加えたものです。是非拙書もお読みいただければ幸いです。

合同会社 Office SRC 代表 田代邦幸

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